筆記型電腦（NB）零組件去年經過金融海嘯洗禮，遭客戶大幅砍單，NB電池組裝大廠新普，仍賺進一個股本；今年景氣能見度不高，但董事長宋福祥仍強調今年持續朝賺一個股本努力。
新普已連續六年每年都賺進一個股本，即使去年第四季被客戶砍單，但新普硬是在去年11月連續四個月創新高，去年12月雖然受到衝擊而衰退，衰退幅度也比市場預期低。
分散料源 分散風險
宋福祥分析新普在逆境中仍能達成預期目標，關鍵是公司掌握不同客戶，也因此分散風險。
宋福祥有三不政策，不喝酒、不應酬，也不打小白球，但他仍能充分掌握客戶，並持續拓展新客戶，拉高市占率。業界觀察，宋福祥平常與原料供應商和客戶相處模式，強調互挺共榮，讓新普得以在困難時刻，仍能獲得支持。
宋福祥說，平常品牌客戶若有需求，即使不賺錢，也會接單生產，因為「每個人都難免遇到困難時刻」，挺身相救，客戶在你困難時，自然也會相挺。不僅客戶，對供應商，新普也抱持同樣態度。
前年10月，全球第四大電池芯供應商松下（Matsushita）發生大火，這家公司是新普重要電池芯供應商，但新普仍能從其他供應商取得料源；去年3月韓系電池芯大廠LGC同樣慘遭祝融，新普也同能從其他供貨夥伴取得料源。宋福祥說，這就是靠平日建立的交情。
經營事業 如上戰場
宋福祥當初接手新普，僅短短一季，就將公司從虧轉盈，執行力令人折服。近六年來，新普每年賺進一個股本，市場法人從原本對宋福祥的年度目標，嗤之以鼻，現在則完全相信宋福祥帶領經營團隊的執行力，態度180 度轉變，因為他說到做到。
公司管理階層執行力，在順境時，決定其營運成長幅度，逆境時，則決定其營運能否持續。公司管理階層缺乏執行力，即使市場大好，同樣賺不到錢。因此，在逆境時能持續衝高業績和獲利，更凸顯企業執行能力的重要性。
管控成本 賺管理財
前年8月，新普常熟廠發生大火，宋福祥第一時間趕至廠區，開始調度產能，緊急從松江廠分散所需產能，兩周內迅速恢復產能運作，結果到當年9月初公布當年8月營收仍創歷史新高。
喜歡看軍事片的宋福祥，對引領軍隊衝鋒陷陣的將軍最佩服；他對事業同樣視為戰爭，每天7時不到就進公司，比負責清潔開燈的人員都早，看報表、掌握資訊，在同仁進公司後，就迅速擬定戰略，揮軍向前。
新普去年完成大陸江蘇常熟二廠興建，預計今年將產線從松江移至常熟。對於金融海嘯，新普持續原訂策略不變，但是接單態度更積極，成本要求更嚴格。
去年金融海嘯初起，宋福祥就說，狀況應該比想像嚴重，今年要加強成本控管，包括人員設備，期望能賺管理財，不過卻不放棄任何訂單，透過此模式擴大經營規模，增加獲利空間，同樣也是對客戶的承諾與服務。
宋福祥認為，儘管全球不景氣中，但NB產業今年仍可望持續成長，成長幅度雖不如往年，但新普已踏穩腳步，只要秉持互挺共榮原則，持續擴充客戶，今年仍有機會連續第七年，達到賺到一個股本的目標。（系列之15）
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